人才盤點(diǎn)會是人才盤點(diǎn)工作的核心組成部分。在盤點(diǎn)會上，組織的管理者們將對內(nèi)部人才的績效、能力、潛力等進(jìn)行充分且深入的討論，并做出人才選用、培養(yǎng)等一系列決策。人才盤點(diǎn)會的質(zhì)量，對組織未來一年甚至多年的人才管理工作都會產(chǎn)生重大的影響。那么，如何開好人才盤點(diǎn)會？筆者從會議中常會遇到的幾個(gè)問題入手，來跟大家探討實(shí)踐中行之有效的應(yīng)對措施。

問題一：與會人員發(fā)言積極性不高，會場氣氛較為沉悶；

問題二：被盤點(diǎn)人才的直接領(lǐng)導(dǎo)作為匯報(bào)人，對人才提出的判斷在受到質(zhì)疑時(shí)，拿不出相應(yīng)的材料來說服他人；

問題三：時(shí)間分配不夠合理，討論關(guān)鍵人才時(shí)，會議時(shí)間所剩無幾，只能草草結(jié)束；

這是筆者在與客戶談起人才盤點(diǎn)會時(shí)，對方提出頻率最高的三個(gè)問題。實(shí)際上，這也恰好對應(yīng)了開辦任何一場會議都需要注意的三個(gè)方面，即：人、物、規(guī)則。解決措施，也將從這三個(gè)方面入手。

措施一：解決“人”的問題。

參與人才盤點(diǎn)會的人員包括四類：被盤點(diǎn)人才的直接上級、間接上級、人力資源部同事以及速記員。這四類角色都需要參與對人才的討論，但又不僅限于此，四類人員還各有側(cè)重的任務(wù)（見下表）。

表：與會角色和各角色對討論的貢獻(xiàn)

如果是個(gè)別與會人員沒有積極地參與討論，原因會是個(gè)性化的。比如，間接上級對人才不熟悉，也沒有提前了解被盤點(diǎn)人的材料；直接上級準(zhǔn)備不充分，缺少對人才評判的依據(jù)；人力資源部的同事影響力不足，不敢于發(fā)言；速記員自感人微言輕，不愿意積極地提問等等。但如果是所有與會人員討論的積極性都不高，那很可能就是組織的問題了。一般來說，若是往年盤點(diǎn)的結(jié)果沒有用起來，大家感覺盤與不盤一個(gè)樣；或是組織缺少對人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的激勵(lì)、支持，盤點(diǎn)質(zhì)量與個(gè)人利益無關(guān)，就會出現(xiàn)這種結(jié)果。

針對以上原因，可以嘗試如下兩條措施，來解決“人”的問題。

首先，要選出具有相應(yīng)能力的人。這主要是針對人力資源部門的同事和速記員來說的。在人才盤點(diǎn)會中，人力資源部同事具有專業(yè)的優(yōu)勢，對于“人才”的含義有著不同于業(yè)務(wù)部門的理解，雙方的意見相得益彰，評價(jià)與決策會更具有操作性。這就要求人力資源部門的同事需要具備與被盤點(diǎn)人的直接上級和間接上級對話的能力；要能夠敏銳地覺察出討論的重點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)，清晰地表達(dá)出自己的意見。

其次，組織要給予機(jī)制上的支持。盤點(diǎn)會上的決策要能夠堅(jiān)決地執(zhí)行。哪些人要晉升，哪些人要輪崗，哪些人要參與培訓(xùn)，哪些人該“下車”，讓其離開這個(gè)組織，這些一定要言出必行。“問渠那得清如許，為有源頭活水來”，人才盤點(diǎn)就是要行成一個(gè)“渠”，人才流動起來了，組織才能更“清”，更有活力。

措施二：解決“物”的問題。

“工欲善其事，必先利其器”。在人才盤點(diǎn)會進(jìn)行之前以及進(jìn)行的過程中，都需要大量的材料作為依據(jù)。材料是否詳實(shí)可靠直接決定了會議的決策是否正確。

怎樣才能讓材料詳實(shí)、可靠呢？

第一、要有信效度較高的測評工具以及公平公正的評價(jià)過程

人才盤點(diǎn)會也是個(gè)系統(tǒng)的工程，準(zhǔn)確地決策需要高效的討論，高效的討論需要客觀的材料，而這些材料就來自于好的測評。優(yōu)質(zhì)的盤點(diǎn)會，準(zhǔn)備人員提前三個(gè)月左右就開始對被盤點(diǎn)人進(jìn)行測評。先是根據(jù)符合組織戰(zhàn)略的人才標(biāo)準(zhǔn)制定出不同崗位人才的勝任力模型。然后根據(jù)勝任力模型，選擇合適的測評工具。在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)行公平公正的評估，測查出被盤點(diǎn)人的能力、潛力情況。這一系列的動作能夠保證得出來的評價(jià)是準(zhǔn)確的，同時(shí)又是客觀的，會讓大家在討論時(shí)有“抓手”，言之有據(jù)，從而最終達(dá)到讓人信服的目的。

第二、要以方便討論為目標(biāo)，設(shè)計(jì)出簡單有效的表格工具

必須要承認(rèn)，在有的人才盤點(diǎn)會上，“拿不出”相應(yīng)的材料來回應(yīng)質(zhì)疑，有時(shí)并非由于沒有這些資料，而是因?yàn)檫@些材料不好找。與會人員在討論時(shí)，需要參考大量的信息。僅僅被盤點(diǎn)人一項(xiàng)，就包括他的基本信息、職業(yè)規(guī)劃、工作變動情況、上級評價(jià)、各項(xiàng)測評結(jié)果等等。如果沒有合適的表格，翻閱起來會很困難，尤其在大家討論內(nèi)容變化較快的時(shí)候，可能這條信息還沒找到，就跳到下個(gè)話題了。這就要求準(zhǔn)備人員要多參考以往資料，設(shè)身處地地想象會議場景，設(shè)計(jì)出來簡單有效的表格。

措施三：解決“規(guī)則”的問題。

所謂“有規(guī)矩，成方圓”，用在會議上同樣如此。第三個(gè)問題，主要的產(chǎn)生原因，就是沒有事先定好關(guān)于時(shí)間分配的規(guī)則。通常來講，在人才盤點(diǎn)會中，最該盤點(diǎn)的是“兩頭”的人才，即需要著重培養(yǎng)的和需要考慮辭退的。時(shí)間，也應(yīng)該主要分配于這兩類人群，才能夠更好地保證整個(gè)會議的質(zhì)量。

當(dāng)然，除了以上這條規(guī)則以外，人才盤點(diǎn)會還有很多其它的規(guī)則。不同的組織采用的規(guī)則不盡相同，但總有幾條，是幾乎每個(gè)組織都會加以重視的。

采用客觀的數(shù)據(jù)：務(wù)必要以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)，而不是主觀臆測；

采用近期表現(xiàn)：能力會變化，近期的表現(xiàn)才能更好地預(yù)測被盤點(diǎn)人的水平；

著眼于未來：評價(jià)要基于向前看的原則，對被盤點(diǎn)人的潛力要給予高度重視；

傾聽：認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)，尤其是對那些你不熟悉的被盤點(diǎn)人員；

少數(shù)服從多數(shù)：討論難免有不同意見，要遵守少數(shù)服從多數(shù)的規(guī)則；

保密：對于參會的每個(gè)人來說，會議的內(nèi)容和結(jié)果是嚴(yán)格保密的；

合理用時(shí)：關(guān)鍵個(gè)案也是對組織影響最大的，花費(fèi)時(shí)間也應(yīng)該是最多的；

對于本文開篇所講的現(xiàn)象，在后期與客戶溝通時(shí)，了解到的確有較好的效果。但是，我們也不可否認(rèn)，人才盤點(diǎn)會中可能出現(xiàn)的具體問題還有很多。措施也就不能僅僅拘泥于這三個(gè)方面，而是要靈活地去應(yīng)對。因地制宜，緊扣組織文化地去設(shè)計(jì)會議內(nèi)容，應(yīng)用會議決策才能讓盤點(diǎn)會真正的“活起來”，為組織的人才管理計(jì)劃服務(wù)。